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Les trois facettes d’une démarche compétence réussie : individu, opérations et entreprise

Comment appréhender une démarche compétence ? Pas-à-pas nous décryptons à travers 3 facettes le rôle de l’approche compétences sur le business et la gestion des talents de l’entreprise.

schéma compétences

Au fil de nos discussions avec des entreprises aux profils très variés et travaillant activement sur leurs compétences, nous avons constaté qu’il était très rare de trouver deux démarches tout à fait semblables à ce sujet, que ce soit sur l’approche de la notion de compétence elle-même ou sur les ambitions associées à ces démarches. La démarche compétence est tantôt vue sous l’angle des compétences douces, tantôt vue sous un angle purement métier au service de logiques commerciales ou de la gestion des ressources. La nature et la dimension des moyens et des objectifs diffèrent largement d’un marché à un autre voire d’une entreprise à l’autre au sein d’un même marché.

Cela n’est pas en soit un problème, il est même plutôt cohérent de penser qu’une entreprise doit adapter son approche aux spécificités de sa situation (ne serait-ce qu’aux produits ou services vendus par exemple). Les difficultés surviennent lorsque le souhait bien fondé d’agilité, rapidité d’implémentation ou simplification de la démarche pour le collaborateur, conduit l’entreprise à mélanger et adresser d’un seul bloc les différents types et échelles d’enjeux à l’aide d’une réponse couteau-suisse par nature inadaptée.

Approche par compétences

Standardisation du langage compétence

La situation la plus symptomatique de cela est celle dans laquelle l’entreprise travaille très intensément sur la standardisation du langage utilisé pour décrire ou parler des compétences et ne consacre que peu d’attention aux aspects pratiques de leur utilisation et donc de la manière dont elles créent de la valeur pour l’entreprise (contextes métiers, valeur ajoutée pour l’entreprise au-delà de l’individu).

Compétences et performance

Soyons clairs : diminuer le taux d’attrition des collaborateurs n’est pas un objectif business valable. Pas plus que l’augmentation de la fréquence ou du nombre des mobilités fonctionnelles. Ils le deviennent lorsqu’ils sont mis en cohérence avec des objectifs relevant de la performance de l’entreprise en tant qu’acteur de son marché (fabriquer de meilleurs produits, vendre des prestations plus chères, à plus forte marge, etc.).

Identité d’entreprise et facteurs de succès

Incidemment l’on peut trouver dans le même secteur d’activité, le même segment de marché des entreprises très performantes ayant des taux d’attrition ou des perspectives sur la mobilité interne radicalement différents. La raison pour laquelle ces entreprises utilisent leurs compétences au mieux n’est pas parce qu’elles ont choisi une approche dans l’absolue gagnante de la mobilité interne ou de la rétention des collaborateurs. La raison en est plutôt qu’elles ont choisi l’approche la mieux adaptée à leur identité en tant qu’entreprise (identité des collaborateurs, culture d’entreprise …), leur fonctionnement (modèle opérationnel) et leur marché (modèle d’affaire). Il s’agit donc là de différentes facettes de la démarche compétence qui doivent être étudiées en tant que telles et mises en relation les unes avec les autres.

Contexte business sur la démarche compétence

Nous ne nions pas l’utilité d’une réflexion « pure » sur le sujet de la compétence, ou portant uniquement sur un sujet RH abordé par et pour lui-même. Mais nous pensons que cette réflexion, si elle est abstraite de toute contextualisation business, ne pourra trouver de l’écho ni auprès des collaborateurs, ni auprès des métiers.

Pas plus ne saura-t-elle créer la valeur économique attendue. La question n’est jamais donc par exemple « comment aider des développeurs / des commerciaux / des techniciens / … à mieux valoriser leurs compétences », mais « comment aider des développeurs / des commerciaux / des techniciens / à être de meilleurs développeurs / commerciaux / techniciens ».

En sachant donc que la définition de ce qu’est un « meilleur développeur /commercial / technicien » est entièrement à la main de l’entreprise et de ses métiers, et entièrement dépendante de son fonctionnement. Voilà donc qu’une question portant apparemment sur la facette « individu » de la démarche compétence trouve son prolongement et sans doute sa réponse dans des facettes plus orientées business de cette démarche.

illu demarche competence

Démarche compétence et talent management

Enfin, rappelons tout de même qu’une telle approche ne veut pas nier l’importance d’adresser l’individu en tant que personne. La démarche compétence doit aussi adresser des objectifs qui se comprennent à l’échelle d’une personne : développement du parcours professionnel, employabilité, construire un profil de compétences « standard » transférable à l’échelle d’une entreprise, d’un marché… Mais ce niveau d’échelle n’est, comme nous l’avons souligné ci-dessus, qu’un niveau parmi d’autres et ne saurait structurer l’entièreté d’une démarche compétence gagnante.

Pour aller plus loin nous proposons ci-dessous ce qui nous semble être les trois niveaux d’échelle auxquels toute démarche compétence doive prêter attention, nous leur associons une brève description et quelques exemples d’enjeux pour chacun d’entre eux. Nous suggérons qu’aborder une démarche compétence de cette façon aura le mérite de garder l’individu au centre de la démarche, tout en s’exerçant à le voir sous différents aspects de façon à couvrir toutes les facettes de la démarche compétence.

L’individu en tant que personne

  • Au niveau personnel, on peut chercher à représenter le potentiel d’un individu de la manière la plus transférable et la moins contextualisée possible. Le but est d’adresser ce qu’il est et peut devenir en tant que personne.

  • C’est à ce niveau d’échelle que l’on va s’intéresser aux tests psychométriques, à une description macro du profil de compétences de la personne, aux notions de développement personnel ou professionnel…


L’individu en tant que maillon d’une chaîne opérationnelle

  • A un niveau plus opérationnel, l’individu est un acteur d’un ou plusieurs processus. Dans ce cadre, on contextualise fortement son action : ce qui est important n’est pas qui il est ou ce qu’il sait faire dans l’absolu mais plutôt ce qu’il accomplit dans le cadre particulier des processus considérés.

  • A ce niveau d’échelle, on va rechercher un plus grand niveau de granularité de l’information sur les compétences du collaborateur. Les liens entre compétences, associées à des tâches et des éléments plus opérationnels, vont être au centre de l’attention.

  • Impossible également à ce niveau de ne pas mettre en perspective démarche compétence et modèle opérationnel de l’entreprise. En d’autres termes et pour revenir à l’exemple ci-dessus, à ce niveau d’échelle, ce qui définit un commercial ou un technicien n’est ni sa fiche de poste, ni son profil de compétence, mais les activités dans lesquelles il est concrètement impliqué (processus auxquels il participe).


L’individu en tant que composant d’un ensemble plus global

  • Au niveau de l’entreprise dans son ensemble, ou d’une filiale ou d’un centre de coût ou de profit de manière plus générale, un individu est une ressource à laquelle sont attachés des coûts et des bénéfices (directement perceptible d’un point de vue financier ou non).

  • C’est à ce niveau d’échelle que le lien entre individu, compétence et business se fait réellement, car c’est ici que l’on peut rattacher l’action de l’individu à la performance de l’entreprise et surtout la manière dont cette dernière est analysée et représentée (indicateurs). Bien entendu ce niveau d’échelle se nourrit en grande partie du précédent : impossible de représenter correctement l’impact d’un ensemble de compétences, d’une compétence, d’un individu ou d’un ensemble d’individus sur l’entreprise sans comprendre la manière dont ceux-ci sont impliqués dans son fonctionnement.

  • Le lien avec le premier niveau d’échelle est quant à lui plus affaire d’équilibre et de juste retour entre la valeur que l’individu crée pour l’entreprise (au titre de la façon dont celle-ci l’utilise) et la valeur que l’entreprise crée pour l’individu. Cet équilibre est ce qui rend la relation entre l’individu et l’entreprise équilibrée et saine, et donc tout à fait déterminant pour une mobilisation optimale des ressources de l’entreprise.

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