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Mettre en place une people review

La people review est l'évaluation annuelle qui mesure avec objectivité la capacité et la motivation des collaborateurs, découvrons en détails les enjeux de cette dernière.

Au sein d’entreprises dans des secteurs en tension comme l’industrie, l’ingénierie ou l’IT les RH font face à des difficultés au niveau du recrutement et de l’intégration de nouveaux collaborateurs.

Les raisons peuvent être diverses : manque d’attractivité, difficulté à trouver de futurs collaborateurs en adéquation avec les valeurs, les savoir-être ou autres soft skills de l’entreprise.

Il existe de nombreux outils qui permettent de résoudre ces problématiques : mener une politique efficace de gpec, réaliser des entretiens annuels, proposer des formations, faciliter la mobilité interne et les people review que nous allons évoquer dans cet article.

Les enjeux de la people review

Il est parfois difficile de trouver les bons profils pour son entreprise, le recrutement est un processus long qui peut s’avérer coûteux.

Face à ces difficultés, nous observons l’augmentation du recours aux forces vives déjà présentes dans l’entreprise en interne. Cette volonté d’identifier les besoins de demain, les compétences clés qui feront le futur de l’entreprise, mais aussi les talents. Il est ici question d’une part, de collaborateurs ayant déjà fait preuve d’appartenance à l’entreprise et d’autre part de salariés « à potentiel ».

Néanmoins, comment conduire une vraie évaluation des compétences, comment éviter la subjectivité des avis et jugements, comment s’assurer de l’adéquation entre le profil type et les talents des collaborateurs, comment diminuer le risque d’erreur de mobilité interne ?

Il existe plusieurs outils dans le cadre d’une politique de GPEC : entretiens annuels, cartographie des compétences, l’organigramme d’entreprise et la people review entre autres.

La “people review” également appelée revue des talents est une réunion regroupant les RH, les managers et les dirigeants d’une entreprise. Ils se réunissent afin d’évaluer les points forts des collaborateurs ainsi que les axes d’amélioration. Ils procèdent à un repérage et une évaluation des compétences afin de répondre à la stratégie globale de l’entreprise.

Généralement, c’est la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (Tout savoir sur la GPEC) et la fonction RH qui sont à l’initiative d’une people review. Cette dernière inclut non seulement les managers opérationnels, mais également les managers qui ont directement en charge la gestion des équipes.
Une people review est réalisée en adéquation avec la stratégie de l’entreprise soucieuse du développement des talents en interne avant un éventuel recrutement externe.

Lors d’un recrutement extérieur, les RH se focalisent sur les débuts du collaborateur et son intégration, ils réalisent ce qu’on appelle un onboarding. C’est exactement ce qu’il faut faire cependant il faut également se concentrer sur le développement de leurs compétences en entreprise et leur épanouissement afin qu’ils tirent l’entreprise vers le haut et ce tout au long de leur expérience au sein de l’entreprise. Développer les compétences de ses collaborateurs c’est vouloir leur donner l’opportunité d’évoluer, le rôle du manager est donc de mettre en place un plan d’action pour aider ses équipes à travailler mieux et à atteindre les objectifs. Pour cela il est important d’axer le management sur le développement et la gestion des compétences.

Il peut alors se développer dans ces entreprises un taux important de turnover si les compétences des collaborateurs ne sont pas en adéquation avec les compétences requises pour les postes.
Opter pour une politique de gestion des compétences au sein de l’entreprise s’avère être la meilleure des solutions. La gestion des compétences correspond à l’ensemble des actions prises visant à faire correspondre les compétences disponibles avec les besoins de l’organisation.

Elle peut passer par la construction d’un référentiel structuré et évolutif, sur lequel les collaborateurs sont positionnés de manière à définir des plans d’action pertinents (évaluation, formation, recrutement) et alignés avec la vision stratégique.

 

Pourquoi mettre en place une people review ?

La people review, tout comme les entretiens annuels, est un réel outil stratégique de la GPEC. En effet, pouvoir mettre en exergue les forces et faiblesses des collaborateurs permet par la suite de prendre les décisions en adéquation avec la stratégie d’entreprise. Faut-il prévoir des formations ? Faut-il promouvoir certains éléments grâce à la mobilité interne ?

Mettre en place une people review s’inscrit parfaitement dans une stratégie alimentée par la data (modèle data-driven). Toutes ces données collectées permettront plus tard aux collaborateurs d’être en accord avec la stratégie de l’entreprise. Ils pourront par la suite être formés par exemple.
Cet outil permet donc de mieux organiser l’avenir d’une entreprise d’un point de vue RH.

 

Comment mettre en place une people review ?

Il est important de suivre chaque collaborateur dès son entrée dans l’entreprise. Il est primordial de connaître les besoins, les forces et les performances de ses équipes afin de voir les axes d’amélioration à mettre en place. De ce fait, l’entretien annuel ne suffit pas, il sera plus judicieux de mettre en place une people review par trimestre ou bien dès qu’il y a une nouvelle arrivée dans l’entreprise. Cela permettra d’assurer un meilleur suivi des collaborateurs. Sous estimer cette people review pourrait entraîner une mauvaise gestion des compétences au sein de l’entreprise. Parmi vos collaborateurs il y a de réels talents avec du potentiel, ne pas les identifier pourrait entraîner des départs qui généreront à leur tour une perte de productivité. De ce fait, le taux de turnover augmentera.
A la suite d’une people review des entretiens individuels doivent être organisés avec chaque collaborateurs et son N+1 afin d’assurer un suivi et mettre en place des actions correctrices si cela est nécessaire.

 

Réussir ses people review

La détection des talents

Il faut dès le départ réussir à détecter les profils à haut potentiel : de jeunes diplômés issus de grandes écoles ou non, des collaborateurs disposant d’un peu plus d’expérience et qui ont démontré leurs capacités et leur potentiel par un parcours réussi et de très bonnes performances.
Savoir repérer ces profils à haut potentiel au sein de votre entreprise va vous aider à savoir vers quels collaborateurs se tourner et comment les aider à évoluer dans un bon environnement afin qu’ils ne quittent pas votre entreprise et qu’ils puissent évoluer.

L’évaluation

Le processus d’évaluation va être systématiquement complété par une analyse approfondie du potentiel par le biais de tests de toute nature et d’entretiens croisés. Les évaluations à 360° constituent la base essentielle permettant d’engager une réflexion et un échange pour dépasser la simple mesure de la performance opérationnelle. Lorsque cette évaluation est réalisée chaque année, elle vient mesurer la progression (ou non) du haut potentiel à propos de questions qui auraient pu être précédemment exprimées par les décideurs et ainsi objectiver les débats.

La qualification

Sur la base des retours et des résultats obtenus par ce processus d’évaluation, une « short list » est alors proposée à l’approbation des décideurs.
Elle s’appuie sur des mesures objectives et exhaustives, et il ne reste alors aux membres de ces comités carrière plus qu’à décider en toute connaissance de cause.

La formation et le suivi

Débute alors la mise en place de dispositifs qui vont permettre aux talents de s’inscrire dans des parcours de formation et à d’autres programmes en lien avec leur prise de fonction. Un suivi efficace et rapproché, dans les premières semaines, de la part de la hiérarchie renforcera encore les chances de réussite pour ces collaborateurs clés.

Les people review sont la plupart du temps réalisées par les managers N+1 ou N+2 qui évaluent leurs équipes sur différents critères : réalisation de missions, soft-skills et hard-skills, esprit d’équipe, mais également qualités d’empathie ou de bienveillance. Ils utilisent pour cela une matrice, appelée la « Nine box », pour positionner les collaborateurs en fonction de leurs qualités et points forts. Cette matrice peut varier en fonction des besoins d’une entreprise.

 

matrice nine boxes mckinsey

 

Cette matrice (Mckinsey) permet d’évaluer le degré de maturité de “talent” des salariés à travers deux axes majeurs : le potentiel et la performance.
Les RH disposent ainsi d’informations sur le positionnement des collaborateurs dans l’entreprise, mais également sur leurs compétences et leur parcours. Ainsi managers et RH peuvent mieux se rendre compte si un poste convient à un collaborateur ou non, et le cas échéant lui proposer un accompagnement individualisé.

La mobilité interne au service de la fidélisation des équipes

Le rôle du manager et de la direction est de permettre aux collaborateurs de développer leurs soft-skills et hard-skills. Pour qu’il se projette dans l’avenir, le collaborateur a certes besoin d’une rémunération satisfaisante, d’une ambiance de travail agréable, de conditions de qualité de vie au travail adéquate et de reconnaissance… Mais il a surtout besoin de perspectives.
C’est pourquoi aujourd’hui, il est essentiel d’assurer de réels parcours de carrières à ses salariés et la mobilité interne est une clé pour retenir ses meilleurs talents.

La people review qui s’inscrit dans une démarche de talent management est une politique à mener sur le long terme. Plus longtemps un talent évolue dans l’entreprise, meilleur sera le retour sur investissement ! Et tous les outils d’une GPEC efficace y contribuent : de la détection / cartographie des compétences à la people review. Il faut juste penser à valoriser ces outils en interne pour que les collaborateurs comprennent à quel point ils sont partie prenante de la stratégie de l’entreprise.

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