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Comment réaliser une matrice de compétences et polyvalence ?

Découvrez les enjeux opérationnels derrière la création de matrice de compétences et de polyvalence ainsi que les étapes à suivre pour les maintenir facilement.

matrice de compétences

Qu’est ce qu’une matrice de compétences et polyvalence ?

La matrice de compétences et de polyvalence, que l’on peut également appeler la matrice de polycompétences, est un tableau qui donne une visibilité sur les aptitudes disponibles ainsi que les besoins en compétences dans une entreprise.

Cet outil est destiné aux managers qui souhaitent évaluer et développer les compétences de leurs équipes afin d’assurer la croissance d’une activité ou d’un projet.

Quels sont les enjeux de la matrice de compétences et polyvalence ?

Avoir une visibilité sur ses compétences et ses ressources permet de prendre des décisions stratégiques dans le but de favoriser le développement de la polyvalence.
C’est cette même polyvalence qui constitue, en partie, la robustesse des compétences d’une organisation et donc un enjeu pour l’entreprise.

Nous verrons en quoi faire usage de la grille de polyvalence constitue un intérêt pour les managers mais également pour l’organisation dans son ensemble. Dans un premier temps, focalisons-nous sur les enjeux que constitue l’utilisation de la matrice de compétences pour le secteur industriel.

Les enjeux opérationnels pour le secteur industriel

La grille de compétences est très utilisée dans le secteur de l’industrie pour plusieurs raisons :

Réglementation et qualité

  • Elle facilite l’accès à la certification ISO 9001 qui témoigne d’un management de qualité pour les entreprises ; un atout majeur dans le secteur industriel.
  • Elle permet de mesurer la capacité d’une entreprise à gérer des imprévus comme l’absence de personnels ou lorsqu’une machine tombe en panne.

Maintien des expertises et compétences critiques

Un sujet phare dans l’industrie est de chercher à atteindre l’excellence opérationnelle. Ce terme désigne la capacité d’une entreprise à atteindre ses objectifs en optimisant au maximum les ressources disponibles et les processus mis en place.

Assurer le maintien des expertises et compétences critiques sont des critères précieux de l’excellence opérationnelle.

Ainsi, effectuer un suivi régulier permet de vérifier que l’entreprise détient les ressources nécessaires afin de répondre aux exigences et objectifs fixés en amont.

Dans ce cas d’usage précis, les tableaux de polyvalence sont des outils très efficaces pour réaliser un suivi et évaluer le niveau de compétences des collaborateurs par activité.

Suivi des habilitations

Les matrices de compétences, réalisées sous un autre angle, permettent également d’avoir un suivi des compétences certifiantes / réglementaires et des habilitations en fournissant les informations suivantes :

  • Les certifications détenues par collaborateur
  • Une date d’obsolescence pour chaque habilitation
  • Le nombre de compétences réglementaires requises et disponibles par activité…

Des actions peuvent être menées suite à l’analyse de la matrice telles que des formations à assigner afin d’éviter l’obsolescence des habilitations.

Le suivi des habilitations est capital pour maintenir un niveau d’expertise requis et assurer le bon déroulement des processus propres à chaque activité.

suivi des habilitations

Pour conclure, la matrice de compétences et polyvalence est un levier stratégique à actionner pour garder le contrôle sur ses ressources, maîtriser les potentiels aléas et obtenir un avantage concurrentiel dans le secteur industriel.

Les enjeux pour les managers :

Le principal enjeu pour un manager est de garantir dans ses équipes une disponibilité constante en ressources et compétences requises pour assurer la qualité des livrables.

Supposons qu’un collaborateur ayant une compétence unique et essentielle pour le bon fonctionnement d’un processus dans l’entreprise soit absent. Sans identification de ce risque au préalable et une incapacité de remplacement sur cette aptitude précise, le processus se retrouve freiné.

Grâce à la grille de compétences, le manager peut identifier les compétences manquantes et mener des actions afin de réduire le fossé entre les compétences nécessaires et les compétences attribuées à un domaine d’activité.

Les enjeux RH pour l’organisation :

On peut distinguer 3 principaux enjeux RH pour une organisation : la GPEC, la mobilité interne et la formation :

La GPEC

Cartographier les compétences de l’ensemble des collaborateurs sous forme de matrices apporte une vision globale des ressources disponibles à un instant T et des futurs besoins en compétences dans la société.

Une stratégie de GPEC ou Workforce Planning est alors mise en place et menée par le département RH dans la majorité des cas.

La mobilité interne

Les grilles de compétences peuvent également favoriser la redistribution des talents au sein de l’organisation, on parle alors de mobilité interne.

Prenons l’exemple d’un employé doté de la compétence “A” et travaillant au sein du département “A”. Le département “B” a besoin de cette compétence “A” car un manque a été identifié avec la matrice des compétences.
Cet employé, selon ces appétences, peut-être redirigé vers le département “B” afin d’apporter son expertise et combler le besoin.

La formation

La meilleure solution pour développer la polyvalence du personnel est la formation. Il est ainsi fortement recommandé pour un employeur de mettre en place un plan de développement des compétences.

Comment construire une matrice de compétences et de polyvalence ?

matrice de polyvalence

Mettons-nous à présent dans la peau d’un chef de département et voyons ensemble les différentes étapes à suivre pour réaliser une matrice de compétences.

Etape 1 : Récolter les informations nécessaires

Avant de commencer à construire la matrice de compétences, il faut réunir plusieurs informations :

  • une liste de toutes les activités pour chaque processus.
  • un répertoire des missions exécutées et non-exécutées pour chaque activité.
  • une évaluation des besoins en ressources et compétences par mission / activité.
  • Une mesure de l’importance de chaque mission et activité en fonction de la priorité d’exécution et de la criticité.

Une fois ces données réunies, nous pouvons commencer à élaborer notre matrice de compétences et de polyvalence.

Etape 2 : Créer une matrice de compétences

Le tableau se constitue de la façon suivante :

  • Colonne : nom des collaborateurs
  • Ligne : activités / missions / compétences

La première colonne du tableau constitue “les requis” c’est-à-dire le besoin théorique en nombre de personnes compétentes par activité.

Une seconde colonne peut également être intégrée pour donner une visibilité globale sur le nombre actuel de collaborateurs compétents par activité.

Confronter la colonne 1 et 2 permet ainsi d’avoir un aperçu sur les manques en ressources et compétences par activité.

Etape 3 : Définir le niveau de compétence

Dans chaque case se trouve le niveau d’expertise de la personne à un instant T.
Pour le définir, il faut utiliser un langage commun en interne, le plus simple et précis possible afin qu’il soit compris par toutes les personnes susceptibles d’utiliser ce tableau.

Voici une bonne pratique à ce sujet :

  • E pour indiquer une personne comme experte. Un niveau de compétences E signifie une capacité à effectuer les aspects simples et difficiles d’une tâche en toute autonomie. Un collaborateur identifié comme expert est apte à former ou accompagner un autre acteur dans la maîtrise de l’activité en question.
  • O désigne l’aptitude à réaliser les cas standards d’une mission. Un individu de niveau O peut se débrouiller seul s’il n’y a pas de difficultés particulières. Dans le cas contraire, il aura besoin d’un expert pour l’épauler dans la réalisation de sa tâche.
  • F pour toutes les personnes qui ont besoin d’une formation pour pouvoir faire les cas standards d’une activité.
  • N qualifie un collaborateur comme inapte à la réalisation d’une activité même s’il bénéficie d’une formation.

Concernant la première colonne du tableau, il suffit de quantifier le nombre de personnes compétentes requises par activité.

Pour la seconde colonne, il faut quantifier le nombre actuel de compétences par activité.

Exemple : compétence “Conduite de système industriel”.

Colonne 1 “requis” : 2 E et 1 O
Colonne 2 “actuel” : 1 E et 1 O

Cet exemple très simple montre qu’il manque actuellement 1 personne de niveau d’expertise E sur la compétence “Conduite de système industriel”.

Il est également recommandé d’utiliser un code couleur pour s’y retrouver plus facilement, par exemple :

  • vert : besoin requis = besoin actuel
  • rouge : besoin requis ≠ besoin actuel

Libre à chacun d’utiliser le code couleur et le langage de son choix pour remplir une matrice de compétences et de polyvalence.

Etape 4 : Analyser le tableau et définir un plan d’action

Une fois le tableau terminé, il convient de l’analyser et d’observer les besoins manquants par activité afin de mettre en place un plan d’action.

Ce plan d’action s’articule généralement autour de 2 axes :

  • attribuer des formations afin de favoriser la polyvalence des salariés
  • redistribuer les talents en fonction des besoins par département

Nous venons de voir les différentes étapes à suivre pour construire une matrice de compétences et de polyvalence.

Concernant l’outil utilisé pour réaliser une matrice, la plupart des managers utilisent Excel qui est un très bon logiciel pour ce cas d’usage. En revanche, Excel comporte quelques limites à ce sujet qu’il faut connaître.

Pourquoi utiliser un logiciel de gestion des compétences plutôt qu’Excel ?

La gestion des compétences est un sujet très vaste et difficile à appréhender pour les organisations. Il existe des logiciels dédiés à cette discipline. Voici plusieurs raisons qui peuvent pousser à réaliser ses matrices de compétences sur un logiciel dédié plutôt qu’Excel :

Mise à jour automatique des données

Un logiciel de gestion de compétences permet de mettre à jour automatiquement la matrice contrairement à Excel.

Utiliser Excel nécessite d’actualiser la base de données manuellement ce qui représente une tâche longue et fastidieuse. De plus, si le fichier n’est pas mis à jour régulièrement, la matrice deviendra alors très vite obsolète.

Excel n’est pas un outil collaboratif

Contrairement à un logiciel de gestion des compétences, Excel n’est pas outil collaboratif. Le partage de documents et d’informations est plus difficile.

Lien entre chaque processus

Grâce à un outil dédié, il est possible au sein de la même plateforme de définir des actions pour chaque processus, notamment :

  • Réaliser des cartographie de compétences.
  • Lancer des campagne d’évaluation 360°.
  • Assigner des formations.
  • Suivre les habilitations…

Un outil pour les opérationnels et les RH

On constate que le suivi des compétences est réalisé par des opérationnels (manager). Sur un logiciel dédié, les données provenant du terrain peuvent être utilisées sur le même outil à des fins RH (GPEC / Gestion de carrières, analyse de bassins de ressources).

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