Édito

9 – Les 10 Commandements de la Compétence

“ Nous avons déjà un référentiel de compétence ”

Est-ce une liste, un dictionnaire ou bien une bibliothèque ?

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Lorsqu’une entreprise se lance dans la définition de ses métiers et emplois, elle peut pousser l’exercice jusqu’à décrire ses emplois en compétences.

Si nous faisons la somme des compétences nécessaires à l’ensemble de ses emplois, nous nous retrouvons avec la liste de l’ensemble des compétences dont a besoin l’entreprise pour fonctionner au quotidien. Si cette liste reste en l’état, elle est une forme de banque simple dans laquelle nous allons piocher pour définir ses emplois, ses formations ou bien ses projets. Et sans risque de doublons de compétences.

Si nous ajoutons à chaque compétence des niveaux et une description spécifique, alors nous pouvons parler de dictionnaire. La compétence est définie en contexte par l’ensemble de ses niveaux attendus.

Si l’ensemble de ces compétences sont reliées et classées entre elles alors nous pouvons enfin parler de bibliothèque. Il devient possible de naviguer à travers une structure logique pour atteindre n’importe quelle compétence quelque soit son niveau de granularité.

Si cette bibliothèque est facilement accessible par n’importe qui dans l’entreprise (collaborateur, manager, directions) alors nous avons défini une langue commune.

 

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Cette langue universelle à toute l’entreprise est la clef pour une bonne transmission de l’information entre les opérations du quotidien & les ressources humaines : Recrutement, Formation , Staffing d’équipe, Recherche d’expertise, Mobilité interne, Certifications, Evaluation, GPEC, Workforce Planning …

Tous ces processus pourront communiquer facilement et donc améliorer la performance globale de l’entreprise.

C’est pour cette raison que nous nous permettons de vous lister quelques astuces afin de construire facilement une bibliothèque de compétences accessible de tous.

Voici les 10 commandements d’une bonne bibliothèque de compétences :

 

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LE NOMMAGE


 

1 . Ne pas décrire la compétence comme un objet d’évaluation.

L’évaluation est une manière de déduire des compétences mais est difficilement utilisable de manière opérationnelle. Par exemple, “je réalise mes tâches avec rigueur et effectue le reporting adéquat” est un élément d’évaluation indispensable pour un entretien d’évaluation mais n’est pas facilement objectivable par un collaborateur en auto-déclaration et est inutilisable dans la définition d’une mission, d’un projet, etc.

2 . Nommer les compétences comme on ferait une recherche Google.

Ne pas faire de phrase, privilégier des expressions concises (3 à 4 mots).
Par exemple :  “Négocier contrat”   au lieu de   “savoir négocier un contrat”   –
“BIM”   au lieu de   “mettre en oeuvre la méthodologie BIM”.

 

 

LA GRANULARITÉ


 

3 . Une compétence qui n’a pas de sens précis opérationnel mérite d’être découpée en sous-compétences.

Et probablement ne doit pas être ajoutée en tant que telle au profil d’un collaborateur.

Par exemple :  Si “programmation informatique” est trop large pour être utilisée pour une recherche d’expertise ou un staffing de mission, elle mérite d’être redécoupée en : “javascript”  |  “développement d’application Android” |  etc.

4 . Au contraire si deux compétences semblables ne présentent pas de différence opérationnelle, il vaut mieux les fusionner.

Par exemple :  S’il n’y a pas d’intérêt à distinguer  “réaliser un dessin d’illustration”  de  “illustration graphique”  alors il faudra les fusionner.

5 . La finesse d’une arborescence n’est pas un souci à partir du moment où tout est facilement accessible.

Il est plus facile de parcourir plusieurs couches logiques plutôt que de parcourir une longue liste de compétence.

Par exemple :  Il est plus simple de retrouver  “Entretien de recrutement” dans  “Ressource Humaine”  puis dans  “Recrutement”  que directement dans  “Ressource Humaine”.

 

 

LA STRUCTURATION


 

6 . Créer des verticales (Familles de compétences) non pas en suivant les emplois, mais par thématique.

Cela facilite la transversalité et l’échange de compétences entre définitions d’emplois, et permet d’identifier facilement la compétence hors contexte par l’intitulé de sa famille.

Par exemple :  “création de maquette”  dans la famille  “Graphisme”.

7 . Compétences partagées entre plusieurs familles.

Si il y a une différence dans l’utilisation de la compétence en fonction de la famille : il faut en créer 2 distinctes.

Par exemple :  “Logistique”  dans la famille  “Achats”  de  “Logistique” dans la famille  “Conseil”.

8 . Si la compétence est reliée à plusieurs familles, choisir comme famille de référence le plus instinctif hors contexte.

Par exemple :  “Rigueur”  est utile en Informatique  |  Graphisme  | etc.,  mais est plus facilement identifiable sous la famille principale “Soft-Skills”.

 

 

LES INDICATEURS DE COMPÉTENCE


 

9 . La Compétence permet de définir le sujet et ses indicateurs, comme le niveau d’expertise, permettent d’apporter toute la nuance à l’information.

Ne pas hésiter à multiplier les indicateurs pour objectiver au maximum les compétences.

Par exemple :  Niveau de maîtrise  |  ancienneté  |  certifications acquises |  envergure des projets   |  mis en oeuvre …

10 . Les Compétences ne sont pas supposées constituer différent niveaux de maîtrise d’une autre Compétence : c’est le rôle des indicateurs.

Par exemple :  Au lieu de  “expert Java”,  privilégier  “Java”  avec un indicateur :
“Niveau  –  Débutant | Confirmé | Expert”.

dieu et compétences

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